前天在公众号聊了如何挖人，今天想跟大家聊聊合伙人之间如何避免矛盾的发生。古语：一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩；创业打天下更是如此，没有一个强悍的团队则无法实现长远发展。创始团队之间的互补性，决定了一个团队的整体实力。但是，同样也会引发思想观念、个体行为的差异化。于是，如何处理好与创始成员的关系，维护团队的人心向上，便成为创始团队之间的必修课。为此，作为创业老司机飞哥想跟大家聊聊我的观点！

结合飞哥本人创业经历及身边一些“分手”的案例，可以探究出一些合伙人分家的原因：有股权分配不均、价值取向不同、创始人能力不服众、股东之间的冲突等等，飞哥归结为从责、权、名、利到利、名、责、权的博弈。

利：

初创公司由于经验不足、碍于人情面子开始没有把“利”，放在第一位。从而导致团队的目标、方向出现偏差，内外部矛盾发生时，谁的利益应该放在第一的位置，这个“利”应该是客户、公司、股东、还是员工为优先位置呢？

初创公司一开始都不怎么赚钱，看似不存在利益分配的问题。但是，如果前期没有规划好公司经营宗旨，以谁的利益第一时，日后的经营方针、市场策略、用户服务，便会产生原则性冲突。导致牺牲客户或者公司利益，保护个人、部门等小团体利益的行为发生。团队的价值观不统一，会导致后期的决策、执行、反馈机制受到影响。

一、创始团队没有商定好股权的产生、划分，以及未来会触发股权产生变动、退出的机制，往往容易给后面造成矛盾的诱因。那么，股权分配是创始人一个人说了算，还是应该由创始团队协商着来，参照怎样的标准该如何执行呢？

假如，我们只是个人创业，股权划分、变动、退出机制都不需要考虑太多。可是，企业是属于组织行为，如果在这点上不能事先协商、达成共识，侧面反映创始人的视野太窄、经历不足，在利益面前缺少协商沟通的必备条件，也为日后的“分手”埋下了隐患。

案例：A、B两位股东之前商定的比例是4/6开。公司度过生存期产生利润时B比A多分两成，100万就能多20万，A自认为能力上相差无几，工作上也劳心劳力，到头来却少赚了20万。于是B找A需要拿回更多的股份，这个时候就产生了矛盾分歧。这种现象在我们身边非常的普遍，公众号“首席娱乐官”及“逻辑思维”都发生过类似的情况。海瑶网络营销:http://seo.cao4.net/forum-44-1.html

也许，你会问这种情况我们身边比比皆是，飞哥我们该怎么破呢？恰巧在飞哥本人身上就发生过类似的情况；但是，我们分手的时候没有产生任何的矛盾。原因是我们将这些潜在的问题，在创立这家公司之前提前都书面化，所有股东在怎样情况下会增加股权、减少股权，对原始股权的退出作出了明确的划分，避免了只有合伙人之名却不干合伙人之事的发生。

创始团队提前沟通，促使价值观达成共识。合伙经营的目的是找能干的人，干想干的事，假如能力不再其位，便不能谋其权，否则日后能干的人上来，却没有得到应有的回报留不住人才。创始成员之所以能拿到现有的原始股份，等同于购买你未来的潜力，并不是因为你出资了多少钱，创办公司钱不是首要因素，人才是关键。这点如果都无法达成共识不合伙也罢，免得日后朋友、兄弟、同事变为仇人。

商定规则，避免以后发生冲突。当创始团队之间的认识都在一个层面，且矛盾为发生之前，定规则就是很容易的一件事。因为，规则的适应性是针对所有人，而非某一个人的问题，大家也会比较容易通过。

例如：我们对吃干饭的创始人、股东要求，因个人因素未干满3年便退出的合伙人，按出资金额收回股权（第一年撤资，按公司净值资产比例拿回股权比例的50%；第二年撤资，按公司净值资产比例拿回股权比例的80% ；第三年撤资，按公司净值资产比例拿回股权比例的100%），并且撤资当年不参与股份的分红。

名：

有过创业经验的人都了解，合伙人之间的互补性非常关键，决定企业能否保持高凝聚力的战斗力，而维持这种关系需要创始团队之间处理好股东之间的关系。关系处理的好内部一片祥和，公司会蒸蒸日上，处理的不好内部会一片紧张，内部矛盾会冲击企业文化与业务。

对于所持股份过多的股东（期权），在其他股东能力超出其位、引入人才及资本的情况下，给予股权的适当增加、稀释（按公司阶段性作出调整）。明确股东的职责与能力范畴，设计递增股权激励制度，股权的划分应考虑分为创始团队、岗位性质、原始股本三个维度。

例如：创始人与联合创始人的基数2:1；CEO与COO是1.5：1；按照以上两点配置原始股本所占的比例，假如是三位合伙人人，股权比例可以设置为创始人60-70%，另两位股东分别占有40-30%，假如公司是侧重技术、或者销售、相比之下谁的能力更强，前3年的重要性更大，应该再次4/6开做调整，切记两人均分避免事后的产生矛盾。

创始人不足以服众，创始团队缺少对创始人能力的认知。创始人如同大航航行中万吨巨轮的舵手，如果创始人选错那么企业将万复不劫。很多团队选择创始合伙人的时候，往往是看谁主动发起、谁出钱更多，谁就成为团队创始人，这样做为日后的经营能力埋下潜在的散伙风险！

创始团队中谁说了算。在我们身边时长会有合伙人关系不融洽、观点不一致，最终分道扬镳的事情出现。其中，最为容易犯的一个错误是以“自我”为中心的思想，强加于他人。此现象在初次创业的团队中尤为严重，特别是之前属于职场角色，处处受到领导、老板的束缚，好不容易自己干了，还不得自己说了算才行。过分强调名份，而容易忽略岗位权责的明确划分，最终容易产生跨部门、夸职责的横加干涉，引起内部矛盾。

权：

二、创始人综合能力遭受质疑。创始人作为团队的带头人，个人在远见、毅力、包容、开放性、团队管理能力等，必须是团队成员中相对最强，具备这些基础条件的创业团队才可能有长远未来。如果，创始人在某个单项业务领域中擅长，在团队管理上较弱，则更容易重视战术层面的应用，忽视战略、人才及团队文化方面的建设。毕竟专业性人才是可以外聘，但创始人真的无法外聘。

理解创始人初期应该具备的能力，避免团队成员产生质疑。创始人的能力需要在合伙人之中受到公认；首先是有团队意识，能找出有能力的人来搭班子；其次，他要有远见、有胸怀、有责任担当，为人诚信公道。对企业的未来有一个明确的战略方向，对企业使命、愿景、价值观有深刻认知，在几位合伙人之间相对综合能力强的哪一位。

创始人缺少协调及决断力。创始团队成员之间出现意见不一，创始人需要在内部矛盾爆发之前给予协调，当协商无果之时，创始人要果断作出决断，以免将事件扩大到个人情绪化问题的爆发。 所以，我们选择创始人一定要从企业长远发展的角度来考虑，谁更最顾全大局，知人善用及威信最高。选择了创始人，就意味着选择一起成功或失败。

创始团队成员，只谋其位未谋其职。在初创公司中，大部分创始人对合伙人的岗位认知概念模糊，选择合伙人只看“情谊”不看能力。这样做的后果会出现两种情况，一是个别能力突出的人会不满，无疑会造成团队成员之间产生严重内耗；二是公司会被这样的合伙人给拖垮，导致其他股东、员工、客户利益受损。

明确合伙人标准，减少内耗发生几率。合伙人的能力、学习力能否适应公司阶段性发展；合伙人的行业、专业知识是否过硬。只有选择出互补性极强，个人单项业务能力突出的合伙人，公司的战略、战术才能得以执行。选择合伙人的具体标准，在昨天公众号文章《如何找到牛掰人才，实现业绩稳定增长？》、《想创业，如何到合适的合伙人》有详细说明，这里就不再复述。

责：

三、缺乏统一的价值观、企业文化。很多初创团队在企业价值观、愿景及文化方面的意识薄弱，导致在企业经营中容易出现观点、行为、价值观的不一发生争论。当一群人在一起做事，想法与做事的标准各有不同时，同样存在较大风险。

四、缺少共同遵守的最终决策流程。团队创建之前合伙人之间都是处于兴奋期，彼此心中都憧憬着创业的喜悦，对具体分工概念不是十分的明确，导致很多事都是商量着来办。原本这种商量的机制到没有多大的问题，但是一旦时间久了就会出现那该听谁的，决策机制不明确会造成团队之间的内耗，策略执行的受阻。

因此，创始团队意见经过协调任然无法统一的情况下，最终需要由创始人拍板。创始人就是最终决策人，这点如果无法达成共识，创业必定意味着失败。

五、缺少对事不对人的协商机制。很多时候我们会发现一些团队，选择了同某个人一起合伙创业，但是又无法接纳合伙人的缺点。乃至将事情归结到人的缺点、跟个人的观点画上等号，感觉我的观点被你给否定了，就是我这个人被你否定了一样。于是，衍生出情绪上的不满，这种不满会随着时间的累积，最终在难以压制的时机给爆发出来。

建立一套决策的机制。作为创始团队，容易将部门角色与股东角色混为一谈。自认为我是股东，我有发言权；这个事情我说的不算，还算的上股东吗?股东需要行驶的是投票权，最终股份最多的需要行驶决策权，不然每个合伙人都自己说了算，那么这个公司岂不是无法经营下去。毕竟部门属于战术执行层，必须配合公司战略来做执行。

无论是初创公司还是创业的老司机，做决策事前根本无法预知结果，很难保证那个决策时完全对或者错，这个时候争执就在所难免，但无论对错决策一旦做出就需要全力去执行。

六、将情绪的不满，通过行为反应而非事前沟通。有的合伙人在会议上没有说服对方，在执行上往往会寻找很多借口，给自我设限最终导致事件无法推进，从而证明自己的英明。这似乎看起来有点小人的行为，然而，这种情况比比皆是。很多人会带着一种抵触情绪去完成一个挑战，以此证明自己并不看好执行方向的准确性。

当创始人不能带领创始团队将利、名、责、权的界限给划清，企业运营就如同没有交通法规来约束驾驶者的行为，必将产生严重的后果。提前制定、统一好这些标准，能有效预防合伙人之间分歧的产生，团队的凝聚力会更强，价值观也得到保护。

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